Moving Average Ucl

Kebijakan Saldo Kehidupan Kerja 1 Ruang Lingkup dan Tujuan 1.1 UCL mengakui bahwa stafnya paling produktif saat mereka mencapai keseimbangan kehidupan kerja yang memungkinkan mereka memenuhi tanggung jawab mereka di luar pekerjaan. Kebijakan ini menyediakan kerangka kerja di mana departemen dapat mempertimbangkan bagaimana cara terbaik untuk memungkinkan staf mencapai keseimbangan yang efektif antara pekerjaan dan kehidupan di luar tempat kerja. Kerangka kerja ini mencakup tanggung jawab UCL untuk mempertimbangkan permintaan agar bekerja secara fleksibel dengan alasan apapun. Dokumen ini harus dibaca bersamaan dengan kebijakan yang ada yang memfasilitasi kerja dan waktu luang yang fleksibel dari pekerjaan dan tercantum dalam Lampiran 1 2. 1.2 Kebijakan ini berkaitan dengan semua kategori staf UCL. 2.1 UCL bertujuan untuk merekrut dan mempertahankan staf dengan kualitas tertinggi. Remunerasi dan manfaat lainnya, kesempatan penilaian dan pengembangan reguler, desain pekerjaan yang baik dan praktik manajemen yang efektif merupakan faktor penting dalam memungkinkan departemen mencapai tujuan ini. Namun, penelitian menunjukkan bahwa semakin banyak kesempatan untuk mencapai keseimbangan kehidupan-kerja dapat menjadi faktor penting sebagai gaji dan tunjangan dalam menarik dan mempertahankan staf dan oleh karena itu, kebijakan ini bertujuan untuk memberi manfaat bagi kedua staf dan UCL sebagai majikan. 2.2 Beberapa departemen telah memiliki pengaturan di tempat di mana staf mengoperasikan pola kerja yang fleksibel dan beberapa kelompok staf menikmati fleksibilitas dalam pengaturan kerja mereka yang memungkinkan mereka bekerja dari lokasi selain UCL dan atau pada waktu lain selain minggu kerja standar. Tujuan dari kebijakan ini adalah untuk menetapkan kerangka kerja di mana lebih banyak staf dapat memperoleh manfaat dari tingkat fleksibilitas yang lebih tinggi, namun diakui bahwa pilihan yang tersedia bagi individu atau kelompok staf akan sangat bergantung pada sifat pekerjaan mereka, lokasi Tempat kerja dan ukuran tim tempat mereka bekerja. 2.3 Untuk memfasilitasi berbagai pilihan fleksibel fakultas dan departemen sangat dianjurkan untuk mengoperasikan bisnis lsquocore di jam inti untuk model pertemuan utama. Jam inti antara pukul 10.00 - 16.00. Ini akan memastikan jumlah maksimum orang dapat menghadiri pertemuan penting ini, memastikan penyebaran informasi kritis secara luas dan menghindari pengecualian beberapa staf yang tidak disengaja. 2.4 Berdasarkan kebijakan ini, staf yang meminta (atau menyetujui) pengaturan kerja yang telah direvisi harus melakukannya secara sukarela dan harus mempertimbangkan implikasi keuangan potensial dari pilihan mereka mengenai gaji, tunjangan pensiun, dll. Hal ini tidak dimaksudkan agar proposal ini dioperasikan dengan cara Yang merongrong hak kontrak yang ada. Permintaan yang disetujui untuk pengaturan kerja yang direvisi berarti perubahan permanen terhadap persyaratan dan ketentuan perorangan saat menyelesaikan persidangan dan tidak ada hak untuk kembali ke jam kerja sebelumnya setelah masa uji coba selesai, kecuali jika Perubahan sementara telah disepakati secara eksplisit. Setiap perubahan dalam pengaturan kerja harus dikonfirmasikan secara tertulis kepada individu oleh manajer liniDepartemen departemen dan disalin ke Divisi Sumber Daya Manusia untuk catatan HR. Jika pos didanai dari luar, permintaan untuk kerja fleksibel mungkin juga harus didiskusikan dan disetujui oleh badan pendanaan. 2.5 Pilihan yang diuraikan di bawah ini dapat dimanfaatkan dengan dua cara. Pertama, Kepala Departemen harus mempertimbangkan apakah satu atau lebih opsi ini dapat secara efektif menawarkan fleksibilitas yang lebih besar kepada sekelompok staf yang menjadi tanggung jawab mereka, mengingat pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja dimana tugas tertentu perlu dilakukan. Kepala bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kesempatan kerja fleksibel ditawarkan secara konsisten di seluruh departemen mereka, di mana mereka sesuai. Apabila Kepala Departemen mengusulkan agar pengaturan kerja yang fleksibel tersedia bagi sekelompok staf di dalam sebuah departemen, rincian harus dikomunikasikan secara tertulis kepada semua staf yang mereka terapkan. Bila pengaturan kerja alternatif disepakati untuk sebuah kelompok atau individu, salinan surat-surat yang mengkonfirmasikan pengaturan baru harus diteruskan ke Divisi SDM untuk catatan HR. 2.6 Kedua, salah satu opsi yang diuraikan di bawah ini dapat diminta oleh anggota staf yang telah menyelesaikan layanan 6 bulan, dengan menulis ke manajer lini mereka Kepala Departemen. Individu yang mengajukan permintaan untuk perubahan pada pengaturan kerja mereka harus menetapkan alasan permintaan mereka bahwa perubahan dalam pola kerja meminta tanggal mulai yang dibutuhkan, apa pun yang dipertimbangkan oleh individu sehubungan dengan perubahan yang terjadi pada pekerjaan departemen di mana dia bekerja dan Saran untuk menangani ini. 2.7 Kerangka kerja di mana manajer harus menanggapi permintaan tersebut diuraikan dalam Lampiran 2 dokumen ini. 2.8 Manajer lini mencari saran mengenai pengaturan kerja yang sesuai dengan keadaan tertentu atau yang menginginkan saran untuk mengevaluasi kesesuaian permintaan kerja yang fleksibel, harus menghubungi Tim Penasehat SDM. Departemen mungkin ingin mempertimbangkan untuk membuat pilihan yang tersedia yang tidak termasuk dalam kebijakan ini dan jika memang demikian, ini harus didiskusikan dengan kontak yang relevan di Tim Penasehat SDM sebelum implementasi, untuk memastikan bahwa setiap implikasi terhadap hal-hal seperti cuti tahunan Diidentifikasi dan bahwa tidak ada kerugian yang tidak disengaja dalam pengaturan yang diusulkan, baik untuk karyawan maupun departemen. 3 Kriteria untuk menangani permintaan pengaturan kerja yang fleksibel atau yang telah direvisi: 3.1 Manajer harus mempertimbangkan hal berikut dalam mempertimbangkan permintaan untuk pengaturan kerja alternatif: Manfaat potensial dari proposal yang mungkin mencakup peningkatan produktivitas, moral dan komitmen, retensi staf kunci Andor gaji atau penghematan biaya lainnya. Pekerjaan harus seefisien (atau lebih) mengikuti implementasi dari setiap perubahan. Perubahan harus layak dilakukan dan tidak berdampak buruk pada pekerjaan rekan kerja, departemen, siswa, sponsor penelitian, pengguna jasa atau pihak ketiga terkait lainnya. Pengaturan tersebut harus tidak berdampak buruk pada beban kerja atau kesehatan, keselamatan dan keamanan individu yang bersangkutan atau rekan mereka: para manajer harus menyadari bahaya bekerja di luar hari normal dan harus berkonsultasi dengan kebijakan keselamatan departemen mereka pada saat pertama jika mereka Punya pertanyaan Setiap administrasi tambahan yang diperlukan untuk menerapkan pengaturan yang diusulkan harus dapat dilakukan dan hemat biaya. Perubahan tersebut harus dapat dikelola secara efektif dan dapat menghasilkan keuntungan efisiensi dalam hal penggunaan ruang kantor. Proposal tidak boleh menghalangi pencapaian tujuan individu, tim atau departemen. Jika sebuah proposal akan mempengaruhi individu membayar mereka harus disarankan untuk berkonsultasi dengan departemen pensiun untuk memastikan mereka mengerti bagaimana pensiun mereka mungkin akan terpengaruh. Apabila pengaturan yang diajukan tidak dapat diterima karena alasan operasional, kemungkinan alternatif harus dipertimbangkan dan didiskusikan dengan individu sebelum keputusan akhir tercapai. 3.2 Memberikan bahwa tidak ada implikasi operasional atau keuangan yang merugikan, permintaan harus dipertimbangkan dengan baik dengan maksud untuk mencapai kesepakatan, jika memungkinkan. Saat beralih ke pengaturan kerja baru atau yang lebih fleksibel, semua pihak harus sadar akan kebutuhan untuk memantau tingkat kinerja untuk memastikannya terjaga dengan efektif. 4 Pilihan kerja yang fleksibel: 4.1 Pengaturan kerja yang fleksibel harus sesuai dengan Peraturan Waktu Kerja dan waktu istirahat minimal harus dipatuhi (lihat ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). 4.2 Flexitime - Skema Flexitime biasanya melibatkan individu yang mengerjakan sekumpulan jam kerja quotcorequot dimana mereka diwajibkan untuk menghadiri pekerjaan, dengan periode kedua sisi inti, di mana mereka dapat memilih waktu kedatangan dan keberangkatan mereka. Pengaturan untuk sampul depan officelab dll di luar jam inti harus ditulis dalam skema yang disepakati, karena harus pengaturan untuk menangani secara efektif dengan puncak biasa dalam beban kerja sepanjang minggu, bulan atau tahun. Skema model garis besar dirinci pada Lampiran 3, yang memungkinkan fleksibilitas dalam memulai dan meninggalkan waktu dalam sebulan namun tidak memfasilitasi staf yang mengambil cuti tambahan. Staf Akademik, Staf Riset dan Layanan Profesional di Kelas 7 dan di atas memenuhi syarat untuk cuti di luar jam kerja tambahan dan tidak diharapkan mereka akan disertakan dalam skema flexitime formal atau skema jam tahunan. Bagi karyawan beberapa manfaatnya adalah: kesempatan untuk menghindari perjalanan dalam kontrol jam sibuk selama awal dan waktu selesai dari hari ke hari dengan parameter tertentu, untuk memungkinkan perubahan komitmen domestik atau komitmen lain untuk membawa anak ke atau dari Sekolah, untuk menemani teman atau tergantung pada pusat hari atau sejenisnya, menunggu kedatangan perawat sebelum berangkat kerja atau keleluasaan untuk mengejar minat kerja di luar pekerjaan. Kemampuan untuk menjadwalkan pekerjaan yang tidak melibatkan orang lain, untuk waktu yang lebih tenang di luar jam kerja normal 4.3 Bagi UCL, keuntungannya adalah mampu merekrut dan mempertahankan staf yang komitmen atau kepentingan domestik di luar pekerjaan berarti mereka membutuhkan fleksibilitas untuk memungkinkan mereka mengatasi masalah tersebut. Berfluktuasi tuntutan kehidupan rumah atau yang ingin bolak balik di luar jam sibuk. Penelitian menunjukkan bahwa memiliki kontrol lebih terhadap waktu mulai dan selesai dapat meningkatkan kepuasan kerja secara signifikan. Setiap skema flexitime yang baru diimplementasikan harus diawasi secara ketat dan ditinjau oleh Kepala Departemen setelah masa uji coba yang disepakati. 4.4 Jam Annualized - berdasarkan opsi ini, waktu kerja diatur berdasarkan jumlah jam kerja yang dilakukan setahun lebih dari seminggu. Hal ini dapat membantu menentukan puncak dan palat kerja yang dapat diprediksi selama tahun ini dan dapat, misalnya, melibatkan staf yang bekerja lebih pendek dalam waktu di luar waktu atau jam lebih lama dalam periode yang sangat spesifik, seperti pada saat upacara tingkat atau persiapan pengembalian keuangan akhir tahun, Dengan kompensasi jam yang lebih pendek di waktu lain sepanjang tahun. 4.5 Jam kerja tahunan didasarkan pada minggu kerja yang dikalikan dengan cuti tahunan, cuti tahunan, penutupan dan libur tahunan. Penjadwalan jam tahunan mungkin merupakan jumlah rata-rata bulanan yang harus dikerjakan, atau mungkin berbentuk periode kerja yang lebih intensif diikuti dengan periode istirahat. Pengaturan semacam itu pada prinsipnya dapat memenuhi kebutuhan karyawan yang merasa nyaman dengan variasi dalam intensitas kerja untuk menyesuaikan dengan aspirasi lain dalam kehidupan. Pengaturan jam yang telah ditentukan harus sesuai dengan Peraturan Waktu Kerja dan oleh karena itu seminggu rata-rata 48 jam tidak boleh dilampaui dan masa istirahat minimum harus dipatuhi (lihat ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php). Jam kerja yang ditentukan harus ditetapkan secara tahunan secara tertulis kepada staf yang terlibat dalam jam kerja tahunan dan harus ada sistem yang kuat untuk memastikan jam kerja tersebut dicatat. 4.6 Waktu kerja - ini adalah variasi pada jam tahunan karena jam kerja sesuai dengan persyaratan sekolah atau UCL saja. Pengaturan kerja semacam itu biasanya hanya sesuai dengan aktivitas dimana aktivitas pos hanya selama masa akademik. Hal ini dapat saling menguntungkan bagi karyawan dan departemen dalam keadaan seperti ini dan memungkinkan staf berada di rumah selama liburan sekolah. Gaji dalam keadaan seperti ini biasanya dibayar lebih dari dua belas bulan dalam setahun dan cuti tahunan diambil dalam waktu dekat. Ada keuntungan yang jelas bagi beberapa staf dalam pengaturan ini namun mungkin ada masalah bagi departemen dalam hal kontinuitas dan perlindungan, terutama jika individu memiliki keterampilan atau keahlian yang langka. 4.7 Shift Working - Shift bekerja beroperasi di beberapa bagian UCL seperti di Security service dimana diperlukan 24 jam. Bila kerja shift sedang berjalan, struktur formal di mana staf dapat saling bertukar sesekali dengan rekan kerja dapat memungkinkan staf untuk menangani komitmen domestik individual. 4.8 Rota jam kerja terhenti - Opsi ini memungkinkan kesepakatan pola tetap waktu mulai dan selesai untuk setiap individu dan memungkinkan anggota tim untuk meliput pekerjaan yang dibutuhkan di kantor atau laboratorium untuk hari kerja yang lebih lama daripada yang seharusnya terjadi jika Semua orang mengikuti pola kerja yang sama. Oleh karena itu, manfaatnya memungkinkan perpanjangan jam buka officelabbuilding dan memungkinkan individu melakukan perjalanan di luar jam sibuk dan bekerja dengan rutinitas tetap di sekitar tempat mereka dapat merencanakan waktu senggang mereka. 4.9 Pangsa pekerjaan - adalah bentuk kerja paruh waktu tertentu, di mana semua aspek pekerjaan dibagi antara dua orang. Bagian pekerjaan pada prinsipnya dapat melibatkan lebih dari dua orang namun koherensi pekerjaan cenderung hancur ketika lebih dari dua orang terlibat. Mungkin ada peran tertentu dimana pembagian pekerjaan bukanlah pilihan yang tepat dan jika ada keraguan, HR harus dikonsultasikan. 4.10 Model untuk pembagian kerja bervariasi. Pembagian 50:50 paling umum terjadi, namun variasi lainnya mungkin terjadi. Hasil kerja bekerja paling baik bila kedua pekerja memiliki beberapa jam dalam seminggu tumpang tindih, untuk memungkinkan penyampaian informasi secara efektif dan memungkinkan mereka menghadiri pertemuan tim dll. Saat melihat opsi ini, sangat penting untuk mempertimbangkan apakah masa tumpang tindih dapat secara fisik Ditampung tapi sering, selain ketika mereka bertemu untuk diserahkan, sharers kerja berbagi workstation. Bagian pekerjaan memiliki keuntungan bahwa ada dua anggota staf yang terbiasa dengan tanggung jawab peran dan jika cuti tahunan terhuyung-huyung, adalah mungkin untuk menutup tugas dengan jurang yang lebih pendek sepanjang tahun, yang dapat menghasilkan penyediaan layanan yang lebih baik. Untuk peran pelanggan. 4.11 Pemisahan pekerjaan juga merupakan bentuk pembagian kerja dimana rentang tugas dalam peran dibagi antara dua atau lebih staf. Pilihan ini kurang memuaskan daripada pembagian kerja karena pemegang pos tidak memperoleh kesempatan pengembangan karir untuk melakukan tugas yang luas dan ada bahaya bahwa satu mitra akan melakukan lebih banyak aspek rutin peran daripada yang lain. Manajer yang ingin menerapkan pemecahan pekerjaan harus meminta saran dari tim Penasehat SDM karena pengaturan tersebut mungkin memiliki implikasi untuk menilai satu atau kedua aspek pos tersebut. 4.12 Bekerja paruh waktu - pilihan ini memungkinkan karyawan mengurangi jam kerja mereka agar memungkinkan mereka memenuhi tanggung jawab sementara atau permanen di luar pekerjaan. Staf harus mencari informasi mengenai dampaknya terhadap gaji, pensiun dan tunjangan lainnya saat memutuskan untuk mengikuti opsi ini. Sekali lagi pertimbangan cermat harus diberikan untuk memastikan kebutuhan departemen tercakup saat melihat kesepakatan pengurangan jam kerja. Keputusan harus dibuat apakah sisa pos tersebut perlu diisi dan jika memang demikian, kesepakatan untuk bekerja paruh waktu mungkin bergantung pada departemen yang dapat merekrut ke sisa jabatan tersebut. Staf paruh waktu berhak mendapatkan tingkat upah dan liburan yang sama (pro rata) sebagai pekerja purna waktu yang melakukan pekerjaan yang sama, dan hak yang sama untuk pensiun, cuti melahirkan, membayar sakit, akses terhadap pelatihan dan promosi dll. Penurunan jam bisa bersifat permanen atau sementara. Jika seorang karyawan ingin kembali bekerja penuh waktu, tidak ada penghalang keuangan otomatis yang mencegah mereka melakukannya. Permintaan semacam itu harus dipertimbangkan berdasarkan kasus per kasus dan hanya menolak bila ada alasan bisnis yang obyektif. Pilihan untuk kembali bekerja penuh waktu harus didiskusikan sebelum cuti diperpanjang diambil. Bila seseorang telah kembali bekerja secara paruh waktu dan kemudian meminta untuk kembali bekerja penuh waktu, variasi dalam jam apa pun harus disepakati antara seorang karyawan dan manajer linialnya secara formal dengan individu, dalam hal perubahan kontrak yang dikeluarkan oleh karyawan Tim Administrasi Kontrak Tenaga Kerja HR. Untuk informasi lebih lanjut tentang komitmen UCLrsquos dan pendekatan untuk menyeimbangkan komitmen keluarga dan pekerjaan, lihat Kebijakan Tinggalkan Orang Tua. 4.13 Anggota pensiun dan paruh waktu yang fleksibel dari Skema Pensiun USS dapat mengajukan pensiun fleksibel (tunduk pada kelayakan) dan mengambil bagian dari manfaat pensiun mereka jika mereka mengurangi jam kerja mereka (lihat 4.12). Staf didorong untuk terlibat dalam diskusi awal dengan manajer lini mereka tentang mengurangi jam kerja mereka jika mereka mempertimbangkan masa pensiun yang fleksibel. Aplikasi formal untuk mengurangi paruh waktu kerja dan pensiun fleksibel harus dilakukan pada formulir ini. Permintaan akan dipertimbangkan oleh manajer sesuai dengan prosedur ini. Situs Layanan Pensiun berisi informasi lebih lanjut mengenai skema Pensiun Fleksibel USS dan proses aplikasi untuk masa pensiun yang fleksibel. 4.14 Pekerjaan jarak jauh yang direncanakan - Sebagian besar pekerjaan di UCL perlu dilakukan di tempat kerja namun fleksibilitas dapat disepakati sesekali bekerja di lokasi alternatif (baik di rumah atau di tempat lain). Seperti pilihan lain, akan ada banyak peran yang hal ini tidak praktis dan penilaian peran perlu dilakukan sebelum mempertimbangkan apakah opsi ini layak dilakukan oleh pemegang pos tertentu. Keadaan dimana pekerjaan di rumah dapat dipertimbangkan akan bervariasi, bagaimanapun, pengaturan semacam itu perlu memberi manfaat yang jelas kepada departemen tersebut. Pengaturan seperti itu harus diformalkan dan harapan terperinci. Masalah praktis seperti ketersediaan peralatan, biaya tambahan, asuransi dan masalah kesehatan dan keselamatan harus dipertimbangkan sebelum menyetujui perubahan: Asuransi. Asuransi UCL meliputi properti universitas yang digunakan di luar lokasi namun UCL memiliki kelebihan 2.000 yang berarti bahwa sebagian besar peralatan portabel tidak akan tercakup. Kehilangan peralatan kurang dari 2.000 nilainya jatuh pada departemen. Sejumlah departemen telah mengambil sampul mereka sendiri untuk laptop, PC, dll. Senilai di bawah 2.000 yang disusun dan dibayar oleh departemen. UCL asuransi tidak mencakup peralatan pribadi milik staf dan mereka disarankan untuk mengambil penutup mereka sendiri. Karyawan yang bekerja jauh dari UCL masih dilindungi oleh kebijakan Kewajiban UCL, sehubungan dengan kecelakaan atau cedera jika ditetapkan bahwa UCL bertanggung jawab atas segala kerusakan. Tugas beresiko. Karyawan yang menggunakan peralatan VDU di rumah harus diberi tahu tentang peraturan layar tampilan dan diinstruksikan untuk beroperasi sesuai pedoman ini seolah-olah di tempat kerja (panduan DSE) Manajer juga harus menilai risiko terhadap kerahasiaan data berdasarkan Undang-Undang Perlindungan Data, tergantung pada sifatnya. Dari pekerjaan Kontak. Pengaturan harus disepakati untuk ketersediaan kontak telepon dan e-mail dari rekan kerja jika staf bekerja dari rumah. Bila diperlukan akun e-mail UCL dapat diakses dari lokasi kerja yang jauh. Menyediakan peralatan dan membayar biaya: Dimana pekerjaan rumah biasa dan sering adalah persyaratan pekerjaan, masuk akal jika departemen menyediakan peralatan dan membayar panggilan kerja. Penggantian biaya sambungan telepon rumah berpotensi menjadi keuntungan kena pajak dan tidak sesuai kecuali jika itu adalah jalur yang didedikasikan untuk penggunaan kerja. Departemen Keuangan harus diberitahu tentang penggantian biaya sambungan telepon rumah agar pembayaran dapat diproses sebagai kena pajak. Jika biaya utama terjadi pada pekerjaan rumah yang jarang terjadi, biayanya bisa meniadakan keuntungan dari pengaturan tersebut ke departemen. Departemen tidak boleh membuat pengaturan kerja di rumah dengan karyawan sebagai persyaratan pekerjaan tanpa saran dari Tim Penasehat SDM. Bila pekerjaan di rumah jarang terjadi dan pengaturan dilakukan sesuai permintaan karyawan, dia akan diharapkan memenuhi biaya pembelian dan pemeliharaan peralatan dan penggunaan telepon dan bertanggung jawab atas pengaturan pemeriksaan virus dll. Supervisimanagement - tujuan kerja harus disepakati sejak awal. Dari setiap pengaturan kerja rumah. Harus diingat bahwa tidak semua orang berpengalaman dalam memotivasi diri mereka sendiri saat bekerja dalam isolasi seharian, di lingkungan rumah mereka. 4.15 Jam terkompres - Pengaturan ini berarti bahwa staf setuju untuk bekerja lebih lama pada beberapa hari agar bekerja lebih pendek pada hari lain. Misalnya jam kerja yang lebih panjang pada empat hari dalam seminggu dapat berarti bahwa seorang individu yang dikontrak bekerja 36,5 jam seminggu dapat mengerjakan jam kerja selama empat setengah hari. Meskipun pengaturan semacam itu dapat menawarkan fleksibilitas yang terbuka untuk staf, para manajer harus mengingat waktu dan hari di mana pemegang pos perlu tersedia untuk menanggapi pertanyaan dari orang lain. Karena kebutuhan banyak pemegang pos tersedia Senin sampai Jumat, jam terkompres tidak layak dilakukan dalam banyak kasus. Penting juga agar setiap kesepakatan yang memenuhi kebutuhan beberapa individu tidak merepotkan sejumlah staf lain yang lain yang diminta untuk berinteraksi dengan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka atau yang harus menutupinya jika tidak ada. 4.16 Suatu perpindahan ke jam terhuyung atau dikompres harus disertai dengan ketentuan bahwa manajer mungkin perlu meminta pekerjaan di luar pola yang disepakati, dalam keadaan luar biasa, dan dalam kejadian seperti itu, waktu tunda akan ditawarkan. Perhatian sebanyak mungkin harus diberikan dalam keadaan seperti itu. 4.17 Istirahat Karir - Dalam Kebijakan yang Ada saat Tinggalkan Alasan Domestik dan Pribadi, staf dengan tanggung jawab peduli dapat meminta cuti yang tidak dibayar untuk jangka waktu hingga 6 bulan untuk merawat seseorang yang sakit parah. Selain itu, staf dengan layanan dua tahun dapat meminta jeda karir yang tidak dibayar dari jabatan mereka untuk jangka waktu hingga 12 bulan untuk merawat anggota keluarga atau untuk melakukan pengembangan karir atau pribadi. Jeda karir seperti itu tidak akan dibayar dan UCL tidak akan memberikan kontribusi terhadap iuran pensiun selama periode ini. Kontrak kerja akan tetap berlaku dan individu tersebut biasanya tidak bebas bekerja untuk majikan lain selama masa cuti mereka yang belum dibayar. Setiap kasus akan dipertimbangkan berdasarkan kelebihannya dan keputusan mengenai apakah akan menyetujui permintaan semacam itu akan bergantung pada kemampuan UCL untuk merekrut seseorang dengan keterampilan dan pengalaman yang memadai untuk meliput jabatan sementara dan waktu yang dihakimi diperlukan agar orang tersebut efektif sepenuhnya peran. Jika sebuah pos dapat ditutup dengan memuaskan selama ketidakhadiran individu, dia akan ditawarkan kembali ke pos yang sama tetapi di mana peran semacam itu tidak dapat diisi secara sementara atau di mana seseorang meninggalkan salah satu dari banyak pos serupa pada tingkat yang sama, seorang individu Mungkin ditawari jaminan pengembalian ke pos serupa pada tingkat yang sama, saat menyelesaikan jeda karir. Jeda karir bisa menjadi cara efektif untuk mempertahankan anggota staf yang terampil dan berpengalaman yang komitmen negaranya berarti bahwa jika mereka tidak melakukan perjalanan karir, mereka harus mengundurkan diri dari jabatan mereka. Semua pengaturan karir harus didiskusikan dengan Divisi SDM sebelum kesepakatan dicapai dengan individu dan HR akan mengkonfirmasi pengaturan secara tertulis. Program Bantuan Karyawan - UCL menyadari bahwa masalah tak terduga dapat timbul yang mengancam untuk mengganggu keseimbangan kehidupan kerja. Pada saat-saat seperti ini, akses rahasia langsung ke sumber informasi dan dukungan dapat membantu staf mengatasi masalah sebelum mereka tidak ada lagi. UCL menyediakan Program Bantuan Karyawan (Employee Assistance Program - EAP) untuk memberikan saran praktis, dan bila sesuai, dukungan emosional untuk membantu staf mengelola masalah secara efektif. Layanan ini diakses melalui saluran bantuan telepon gratis dan rahasia. Staf dan keluarga dekat mereka bisa menghubungi saluran bantuan 24 jam sehari. Contoh masalah yang mungkin diminta oleh staf untuk mencari bantuan adalah perawatan keluarga, masalah dalam negeri, hukum (tidak termasuk masalah pekerjaan), masalah keuangan, emosional, atau hubungan. Rincian lebih lanjut dapat ditemukan di ucl. ac. ukhrocchealthservicesempassistanceprogram. php. 5.1 Bila ada masa percobaan sehubungan dengan pengaturan kerja yang direvisi, penting bahwa pada tahap peninjauan, pembahasan lengkap tentang manfaat dan kerugian dari pengaturan kerja dibahas. Jika pada akhir masa percobaan, salah satu pihak menganggap bahwa pengaturan tersebut belum berhasil, hal itu seharusnya tidak dilanjutkan. Jika pada akhir masa percobaan, pengaturan dianggap oleh kedua belah pihak agar berhasil, perubahan tersebut akan dikonfirmasikan sebagai permanen atau jika ada perubahan sementara terhadap pengaturan yang telah disepakati, rentang waktu akan ditetapkan untuk tinjauan mereka. 6 Pemantauan kebijakan Divisi SDM akan memantau pelaksanaan kebijakan dan pelaksanaannya akan ditinjau kembali dengan berkonsultasi dengan UCL yang diakui oleh serikat pekerja. Strategi dan Perencanaan SDM Diperbarui pada bulan Juli 2014 Kebijakan dan Prosedur UCL relevan lainnya terletak sebagai berikut: Maternity Leave ucl. ac. ukhrdocsmaternitylinks. php Tinggalkan alasan domestik dan pribadi ucl. ac. ukhrdocsleavedomestpersonalreasons. php termasuk o Kehormatan Tinggalkan o Tinggalkan Orang Tua o Cuti yang welas asih - berkabung o Adopsi cuti o Penjaga meninggalkan o Perhatian agama dan budaya o Mengunjungi saudara di luar negeri o Penunjukan medis o Tinggalkan untuk krisis domestik Sabbatical leave policy ucl. ac. ukhrdocssabbatical. php Skema studi bantuan - termasuk cuti studi Peraturan Waktu Kerja ucl. ac. ukhrdocsworkingtimeregs. php Prosedur yang harus diikuti oleh manajer yang menerima permintaan tertulis untuk kerja fleksibel atau perubahan pada pengaturan kerja. Dalam waktu 28 hari sejak diterimanya aplikasi, manajer harus mengatur pertemuan dengan karyawan untuk mendiskusikan permintaan tersebut. Karyawan tersebut berhak didampingi rapat oleh rekan kerja atau perwakilan serikat buruh UCL. Jika teman mereka tidak dapat menghadiri pertemuan tersebut, karyawan tersebut dapat menunda pertemuan tersebut pada tanggal yang lebih mudah dan tanggal yang ditunda masuk akal dan dalam lima hari kerja, manajer tersebut akan menyetujui penundaan tersebut. Pertemuan tersebut akan memberi kesempatan kepada manajer dan karyawan untuk mendiskusikan pola kerja yang diinginkan secara mendalam dan mempertimbangkan bagaimana hal itu dapat diakomodasi di dalam departemen. Dalam mempertimbangkan jam kerja yang fleksibel, para manajer harus ingat bahwa staf yang bekerja untuk jangka waktu 6 jam yang kontinyu harus melakukan pemutusan selama 30 menit dalam periode tersebut. Manajer harus, dengan berkonsultasi dengan Kepala Departemen mereka, mempertimbangkan masalah yang diuraikan dalam bagian 3.1 dari dokumen kebijakan, sebelum pertemuan. Pada pertemuan tersebut, karyawan tersebut mungkin diminta untuk memperluas aspek proposal mereka dan manajer dapat meminta karyawan tersebut jika ada pola kerja lain yang dapat mereka pertimbangkan. Kedua belah pihak harus siap bersikap fleksibel. Tim Penasihat Sumber Daya Manusia dapat memberikan saran dan bantuan kepada para manajer dalam mempertimbangkan permintaan, terutama dalam memberikan nasehat tentang praktik yang diterapkan di tempat lain di UCL. Manajer lini harus berkonsultasi dengan SDM saat mereka tidak yakin bagaimana menanggapi permintaan. Batas waktu untuk pertemuan berlangsung dapat diperpanjang jika manajer tidak hadir dari pekerjaan atau melalui kesepakatan antara manajer dan karyawan. Mungkin ada kejadian luar biasa dimana prosedur tidak dapat diikuti dalam batas waktu yang ditentukan. Misalnya, seorang manajer mungkin memerlukan waktu tambahan untuk berbicara dengan karyawan lain yang sedang berlibur, tentang apakah mereka bisa bekerja berjam-jam yang ditinggalkan oleh karyawan meminta pola kerja, atau karyawan tersebut mungkin akan memulai masa cuti. Perpanjangan batas waktu harus sesuai dengan manajer dan karyawan dan manajer harus membuat catatan tertulis tentang kesepakatan tersebut. Catatan tertulis harus menentukan periode perpanjangan yang terkait dengan, tanggal perpanjangannya berakhir, diberi tanggal dan dikirim ke karyawan tersebut. Jika aplikasi dikirim ke manajer dan manajer tidak hadir karena harus meninggalkan atau sakit, masalah tersebut harus diajukan ke atas dalam Departemen atau Divisi, atau perpanjangan otomatis akan berlaku. Periode dimana manajer harus mengatur pertemuan akan dimulai pada hari manajer kembali atau 28 hari setelah aplikasi dibuat, mana saja yang lebih cepat. Pada tingkat pengembalian manajer, aplikasi karyawan harus diakui agar karyawan mengetahui adanya perpanjangan yang telah diterapkan dan tanggal kapan mereka dapat mengharapkan pertemuan berlangsung. Begitu manajer dan karyawan tersebut telah mendiskusikan permintaan tersebut, manajer harus memberi tahu karyawan tentang keputusan tersebut dan mengkonfirmasi hal ini secara tertulis dalam waktu dua minggu setelah tanggal rapat. Manajer hanya menolak aplikasi karena satu atau beberapa alasan berikut: o Departemen tidak dapat membayar biaya tambahan (ini mungkin termasuk akomodasi atau peralatan atau biaya administrasi tambahan) o Akan ada efek yang merugikan pada kemampuan departemen untuk bertemu Tuntutan di atasnya o Tidak mungkin untuk mengatur ulang pekerjaan di antara staf yang ada o Departemen tidak akan dapat merekrut staf tambahan o Akan ada dampak yang merugikan pada kualitas o Akan ada dampak yang merugikan pada kinerja o Akan ada Pekerjaan yang tidak mencukupi selama periode kerja karyawan diusulkan untuk bekerja o Ada perubahan organisasi yang direncanakan yang bertentangan dengan persetujuan untuk fleksibilitas yang diminta Jika permintaan diterima, pemberitahuan tersebut harus mencakup deskripsi pola kerja baru, nyatakan tanggal dimana pekerja baru Pola itu mulai berlaku dan diberi tanggal. Manajer atau anggota staf dapat mengusulkan masa percobaan untuk menilai pengaturan kerja yang baru dan dalam kasus ini, lamanya masa uji coba dan metode untuk mengevaluasi keberhasilannya, harus disertakan dalam notifikasi. Manajer harus menyimpan salinan konfirmasi untuk menyetujui permintaan tersebut dan Divisi Sumber Daya Manusia harus diberitahu karena catatan HR harus diperbaharui. Jika permintaan ditolak, pemberitahuan harus menyatakan alasan untuk menolak permohonan tersebut, memberikan penjelasan yang memadai mengapa alasan penolakan berlaku dalam keadaan ini, memberikan rincian hak karyawan untuk mengajukan banding dan diberi tanggal. Manajer harus menyimpan salinan pemberitahuan bahwa permintaan tersebut ditolak dan meneruskan salinannya ke Divisi Sumber Daya Manusia. Keputusan tersebut harus sesuai dengan pembahasan yang telah terjadi selama pertemuan tersebut. Bila seorang karyawan percaya bahwa permintaan mereka belum dipertimbangkan dengan benar, mereka mungkin akan mengajukan banding atas keputusan tersebut. Permohonan banding harus diajukan dalam waktu 14 hari sejak diterimanya keputusan untuk menolak permohonan tersebut. Karyawan tersebut harus mengajukan alasan untuk mengajukan banding dalam surat tertanggal kepada Direktur Sumber Daya Manusia. Dalam 14 hari Direktur Sumber Daya Manusia menerima pemberitahuan banding dari karyawan tersebut, sebuah pertemuan untuk mendengar banding akan diadakan. Panel Banding akan ditunjuk oleh Direktur Sumber Daya Manusia dan akan terdiri dari tiga anggota staf yang sebelumnya tidak terlibat dalam kasus ini, salah satunya akan menjadi perwakilan serikat pekerja 3. Anggota Tim Penasehat SDM akan bertindak sebagai Sekretaris ke panel The employee is entitled to be accompanied at the meeting by a work colleague or UCL trade union representative. If hisher companion is unable to attend, the employee can postpone the meeting to a more convenient date. Where the suggested time is reasonable, the senior manager must postpone the meeting. The HR Division will advise the employee of the decision of the appeal in writing, within 14 days of the appeal meeting. If the appeal is upheld the written decision must include a description of the new working pattern, state the date from which the new working pattern is to take effect, and be dated. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. If the appeal is refused, the written decision must set out the reason for refusal in this case and provide a sufficient explanation of the grounds for the decision. A copy of the notification will be held on the individuals HR file. The Appeal Panels decision shall be final. A Model Flexi-time Scheme: This flexible working hours scheme may be withdrawn, amended or suspended at any time with one months notice, if they are considered to impact on the effectiveness of service provision. Core hours 10.00 - 16.00 Hours may be worked 08.00 - 18.00 Telephones to be answered 09.00 - 17.30 Minimum 30 minutes lunch break. Minimum 1 person covering the officelab between 12.00 and 14.00. Staff will be responsible for arranging cover between 9am and 10 a. m. 12 noon and 2pm, 4pm and 5.30pm ( Lunch can be taken between 12.00 - 14.00 ). Times of arrival at work, lunch breaks and leaving work must be logged daily by the individual and will be countersigned by the managersupervisor at the end of each week. The monthly cycles will commence from A maximum of 5 hours surplus or deficit may be carried over from week to week, subject to work demands. No hours may be carried over from one monthly cycle to the next. Overtime will not usually be paid. Exceptionally, where approved in advance by the Head of departmentManagerSupervisor, the first five surplus hours will be paid at plain time and overtime rates will be paid for additional hours. Periods of sickness or annual leave will be treated as a normal working day - 7 hours and 18 minutes for those working a 36.5 hour working week. Medical appointments should be arranged in accordance with Policy on Leave for Domestic and Personal Reasons. Time lost through transport delays will be made up by the individuals with few approved exceptions (such as transport strike days and exceptional weather conditions etc). For health safety purposes staff should ensure that a colleague is aware when they leave the office for the day. The term department will be used throughout this document to include administrative divisions, Schools and the Post Graduate Institutes This policy is not aimed at facilitating flexibility for staff to pursue employment outside UCL, although part-time staff may obviously have more than one job. The Working Time Regulations require that an employee does not exceed 48 hours work per week on average over a 17 week period and has a rest period of 11 hours in every 24. Where UCL is the main employer it has a responsibility to ensure as far as possible that the Regulations are not exceeded by their staff. Not from the Trade Union recognised to represent either party involved in the appeal. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 3rd to 7th July 2017 Applications for this years Social Determinant Summer School have re-opened. Michael Marmot will open the event, which is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an in-depth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. The art of medicine - Post-truth and science New article written by Michael Marmot published in the perspectives section of the Lancet. 03rd February 2017 New methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners response to complexity of health and development The Institute of Health Equity at University College London has been working with UNDP and WHO to develop a methodology and toolkit to support UNDP the UN and national partners to respond to the increasing complexity and interconnectedness of health and development by connecting the dots across the Sustainable Development Goals and putting people at the core of sustainable development. These cutting edge products are designed to help identify, conceptualize and strengthen potential and existing co-benefits for health and development and enable inter-sectoral and inter-Agency action on SEEDs of health and health equity UNDP has launched the package of Strategic SEEDs publications (now available here ) including: SEEDs Equity Identifier ndash UNDPrsquos SEEDs of HHE Screening Tool for Development Practitioners. Guidance Note ndash On identifying and prioritizing SEEDs of Health and Health Equity using the SEEDs Equity Identifier ndash Part A. SEEDs Glossary conceptualizes and defines all SEEDs of health applied in UNDPrsquos SEEDs of health and health methodology and toolkits. Screening Results ndash Using the SEEDs Equity Identifier at UNDP Belarus. Evaluation Report ndash Testing the SEEDs Equity Identifier. Submit your prcactice examples - click on the image below to download the template Professor Sir Michael Marmot - New Honorary Doctorate at NTNU, Norwegian University of Science and Technology On 18 Nov Professor Sir Michael Marmot was honoured to be awarded a doctorate by NTNU and gave an acceptance speech during the ceremony. Professor Marmot was introduced by Professor Geir Arild Espnes . ldquoToday we proudly include Professor Sir Michael Marmot as a new Dr Honoris Causa at NTNU. Sir Michael has been a source of inspiration to all four of us who have promoted his candidature: Professor Steinar Westin, Professor Steinar Krokstad, Professor Terje Andreas Eikemo, and myself Geir Arild Espnes ndash but not only for us, but for thousands of other researchers around the world. rdquo See Flickr album from the Doctoral Awards Ceremony. WMA Report Published: Doctors for Health Equity: The role of the World Medical Association, national medical associations and doctors in addressing the social determinants of health and health equity Our new report by Sara Thomas and written for the World Medical Association (WMA) is now launched The aim of this report is to contribute to Professor Sir Michael Marmotrsquos Presidency of the World Medical Association and to support the WMArsquos Declaration of Oslo on the Social Determinants of Health. This report explores evidence and case studies to highlight the ways in which doctors, national medical associations and the WMA can act on the social determinants of health and improve health equity. Social Determinants of Health: What Is Your Role Our new FutureLearn Course, created in association with the BMJ, has now begun and will run from 10 October 2016. This free online course will explore the social, environmental and economic factors that affect health and how health professionals can improve health equity. The course already has over 3000 subscribers. You can access the course and study at your own pace. Join in the coversation FLhealthinequality Our latest report for the Department of Health is published: Inequalities in Mental Health, Cognitive Impairment and Dementia Among Older People The likelihood of having good physical and mental health in later life in England is not evenly distributed across the population and there is a social class gradient in life expectancy, and disability free life expectancy. This report focuses on inequalities in the experience and prevalence of poor mental health, cognitive impairment and dementia and the impact of social isolation, lack of mental stimulation and physical activity, before and after retirement, and in later old age. These issues can exacerbate the risks of poor mental health, cognitive impairment and dementia in later life and are experienced disproportionately by people in lower socio economic groups. This report was funded through the Department of Health and written by Sorcha Daly and Dr Jessica Allen. Professor Sir Michael Marmot delivers final of four Boyer Lectures in the 2016 series In this 57th Boyer Lecture Series, Professor Marmot will explore the challenges faced by nations and communities in reducing health inequality. Epidemiologist and former ABC Board member Fiona Stanley has called Sir Michael the worlds most important social commentator and epidemiologist describing the social determinants of health. About the Boyer Lectures The Boyer Lecture series. named after former ABC chairman Sir Richard Boyer, is a series of radio lectures from a prominent Australian invited to express their thoughts on major social, cultural, scientific or political issues. The first 2016 Boyer Lecture was delivered in Sydney on Thursday 1 September 2016, and all of the lectures will be broadcast on RN over four consecutive Saturdays. The Boyer Lectures are also podcast: you can subscribe on iTunes or on your podcast app . New Report Published on Health Inequalities in Taiwan The Taiwan Health Promotion Administration, at the Ministry of Health and Welfare have published a new report, Health Inequalities in Taiwan . The report was commisioned by Shu-Ti Chiou, Director General of the Health Promotion Administration, and prepared at the UCL Institute of Health Equity by Peter Goldblatt, Jessica Allen, Laura Grobicki and Ellen Bloomer. Information for the report was collected and analysed in Taiwan by staff of Surveillance and Research Division of the Health Promotion Administration, with advice from Tung-Liang Chiang. The authors are grateful to Georgina Kyriakou for her meticulous checking of the report and to Angela Scott and colleagues at UCL Creative MediaServices for the graphic design of the report. Beyond the Referendum In this clipping from within the BMJ, we see comments, from Michael Marmot and others, about where the vote leaves the NHS, health workforce, science and research. PAHO - Commissioned Review of Equity and Health Inequalities in the Americas On 11 May 2016, The Pan American Health Organisation (PAHO) launched a Review of Equity and Health Inequalities in the Americas. The review will be chaired by IHE Director, Professor Sir Michael Marmot. Some articles have been published to mark the launch of the review: WatchListen to Dr Jessica Allens presentation from the Kings Fund Conference - Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities Here you will find a audio recording of Dr Jessica Allen, presenting at the Kings Fund conference on Maximising the impact of the NHS in tackling health inequalities . The audio can be listened to at Vimeo, alongside visuals of her slides from the day. In the recording she discusses how local health bodies can use the Social Value Act to reduce health inequalities through action on the social determinants of health, and improve the health and wellbeing of the local population. UCL Health and Society Summer School: Social Determinants of Health - 4th to 8th July 2016 Places still available for this one week non-residential UCL Health and Society summer school: Social Determinants of Health will be held from 4th to 8th July 2016 at UCL in central London. The summer school is organised by the Department of Epidemiology and Public Health. It provides an indepth assessment of the social determinants of health from a global research, policy and governance perspective. Participants will have numerous opportunities for discussion over the one week course. Professor Sir Michael Marmot will open the summer school with a presentation on the social determinants of health and close the week with a lecture and discussion on national and international policy development. For more details please contact: Ms Emily Poole (Summer school administrator) T: 44 (0) 20 7679 1680 F: 44 (0) 20 3108 3354 We can do better in building society Lancet Perspectives: What kind of society do we want: getting the balance right - An essay by Sir Michael Marmot Sir Michael Marmot has written a brand new essay, published recently by the Lancet. Heres a summary: Laissez-faire is part of ldquothe air we still breatherdquo, wrote John Maynard Keynes in 1926. ldquoWe do not dance even yet to a new tune. rdquo Conservative individualism of 18th-century luminaries such as David Hume, conveniently underpinned by the supposed free market economics of Adam Smith, led to the view that enlightened self-interest operates in the public interest. Hence, leave things to the market. This idea appealed to businessmen, it seemed to have delivered prosperity, said Keynes, but unfortunately it was wrong: self-interest was not generally enlightened and can lead to great inequality, impairment of efficiency, and unemployment. How to make the Social Determinants of Health Matter: An Interview with Sir Michael Marmot In March 2015 the Institue co-hosted a global symposium on The Role of Physicians and National Medical Associations in Addressing Health Equity and the Social Determinants of Health. The meeting was attended by over 140 delegates and generated inspiring discussions on how to translate our ideas into actions. During the event Dr Ryan Meili took the opportunity to interview Sir Michael Marmot . You can read the interview in full at thinkupstream - the digital home of Upstream, a movement in Canada initiated by Dr Meili to create a healthy society through evidence-based, people-centred ideas. Upstream seeks to reframe public discourse around addressing the social determinants of health in order to build a healthier society. GLOBAL SYMPOSIUM: THE ROLE OF PHYSICIANS AND NATIONAL MEDICAL ASSOCIATIONS IN ADDRESSING THE SOCIAL DETERMINANTS OF HEALTH AND HEALTH EQUITY Download the Agenda. and the Speakers Biographies and review the live discussion on Twitter Doctors4HealthEquity You can also view speakers presentations at our dedicated symposium web page. where youll also find related documents. DRIVERS publishes reports on early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection They detail the scientific work carried out by teams at University College LondonUCL Institute of Health Equity, the Department of Medical Sociology at Universitaumlt Duumlsseldorf, and the Centre for Health Equity Studies (CHESS) at Stockholms Universitet, on (respectively) early child development, employment amp working conditions, and income amp social protection. The projects final recommendations were presented on 3 February 2015, at a conference held at the Residence Palace in Brussels. Follow MichaelMarmot You can now follow Professor Sir Michael Marmot on Twitter, where youll get regular insights into health equity and SDOH, and where youll see updates on exciting events planned for the Institue in 2015 MichaelMarmot Michael Marmot Elected as President-Elect of the World Medical Association On the 11th October, Professor Sir Michael Marmot was selected as the next President-elect of the World Medical Association. His acceptance speech can be found on our speeches and videos page. Dr Angela Donkin Responds to Alarming New Data from Joseph Rowntree Foundation Today JRF published alarming data that illustrate again an increase in the numbers of households not able to afford an acceptable standard of living. Of all the households studied, there has been an increase in those unable to afford an acceptable standard of living, from 21 in 20089, to 24.8 in 2001112, and now to 27.3 for this year. IHE Article Was 1 Most Read on American Journal of Public Health Website 2014 In September 2014 Professor Sir Michael Marmot and Dr Jessica Allen wrote an article for the American Journal of Public Health. The editorial addressed the role of social conditions in influencing health and how to reduce health inequalities. Published online the article has now had alomost 6,000 reads, and we are pleased to announce that it was their 1 most viewed article in 2014 . The full article, Social Determinants of Health Equity, can be found on the American Journal of Public Health website. Natural Solutions to Tackling Health Inequalities lsquoNatural Solutions to Tackling Health Inequalitiesrsquo report highlights the evidence of the benefits of green spaces to health and wellbeing outcomes and the inequalities in use of, and access to, natural environments across England. These inequalities contribute to health inequalities. The report also proposes ways to improve access and use of green space, in order to improve health equity. In the light of this evidence it important to see the large variations between local authorities in the proportion of people using greenspace for health and exercise. These were reported by the Institute of Health Equity in September 2014 and found on the report page . Together this information presents real challenges for practitioners, academics and policy makers from across the health and environment sectors, at both national and local levels, to better utilise the natural environment to help tackle health inequality. Marmot Indicators 2014 - New Data Released The Marmot Indicators are a new set of indicators of the social determinants of health, health outcomes and social inequality, that broadly correspond to the policy recommendations proposed in Fair Society, Healthy Lives . These 2014 indicators can be accessed in a spine chart format, which displays data for a range of social determinants, for each upper tier local authority in England. To read more about the indicators and access the data, please see our Marmot Indicators 2014 project page. Local Action on Health Inequalities - Suite of reports published IHE was recently commissioned by Public Health England to write a suite of reports on how local areas can take action on health inequalities. These cover key Social Determinants of Health Areas. More information, including links to all of the documents, can be found on our Local Action on Health Inequalities report page . Professor Sir Michael Marmot, Director of the UCL Institute of Health Equity, is interviewed by Kirsty Young for Desert Island Discs. The full programme is available to listen on the BBC iplayer website. Social Determinants of Mental Health The IHE has written a report on the Social Determinants of Mental Health, published by WHO and the Gulbenkian Foundation. This report covers the links between social inequalities and mental health, and how action to improve the conditions in which people live can reduce the risk of those mental disorders that are associated with social inequalities. It also proposes principles for action and highlights some effective actions at both community and country level. Summer School on Social Determinants of Health 2014 IHE will be participating in the UCL summer school on social determinants of health. More information, including the programme and how to book a place, are available on the summer school website. Measuring What Matters: A Guide for Childrens Centres The report Measuring What Matters was published on the 17th March 2014, and builds on the report An Equal Start. Measuring What Matters distills the evidence and utilises field studies in order to provide advice on the best suite of measures available in order to measure childrens outcomes in childrens centres. Indicator Set: The impact of the economic downturn and policy changes on health inequalities in London IHE have developed a set of indicators in order to measure the impact of the recession and welfare reforms in London, available on the indicator set report page. We have also produced a short document of key messages from the report. This work, conducted by the IHE for the London Health Inequalities Network, complements our report, published in 2012, The Impact of the Economic Downturn and Policy Changes on Health Inequalities in London. Health Inequalities in the EU This review was commissioned by the European Commission (EC), with the aim of producing a report on current health inequalities within and between countries in the EU and the actions being taken to combat them by the EC and its member states. The report was prepared by IHE in partnership with APHO, HAPI and Eurohealthnet. The report: i. documents and reviews the health inequalities situation in the EU including recent trends. ii. documents and reviews the policy response to health inequalities at EU, national and, where relevant, sub-national levels. iii. provides an analysis and commentary including implications and suggestions for possible future actions. Review of Social Determinants and the Health Divide in the WHO European Region The WHO Regional Office for Europe commissioned this review of social determinants of health and the health divide to identify actions needed to address health inequities within and between countries across the 53 Member States of the European Region. This review was carried out by a cross-disciplinary consortium of Europersquos leading experts, chaired by Sir Michael Marmot and supported by a joint secretariat from the Institute and the WHO Regional Office for Europe. The final report was published on the 30th October 2013. The executive summary is available along with press releases and other documents on the WHO European Review project page. Working for Health Equity: The Role of Health Professionals IHE have produced a report and are launching a programme of work on what health professionals can do to tackle health inequalities. This report and programme has received contributions and commitments from 19 royal colleges and other organisations. The full report and executive summary are available on this page. An Equal Start: Improving Outcomes in Childrens Centres Today the IHE is launching an outcomes framework for childrens centres, which calls for a renewed focus on supporting good parenting and the environment in which parents live and work. It builds on existing frameworks and draws the best available evidence of what is important in early years, the views of practitioners and parents, and the work that government continues to take forward around the early years. Action Needed to Reduce Impact on Health Inequalities from Recession and Welfare Changes The UCL Institute of Health Equity is calling for action by local and national government to reduce a potential increase of health inequalities in London as a result of the economic downturn and welfare changes. Two Years On Data To mark the two year anniversary since The Marmot Review (Fair Society, Healthy Lives) was published, on the 15th of February we released new data on key health inequalities indicators at local authority level. To find out more, please read: The Institute of Health Equity We are very pleased to announce the establishment of the UCL Institute of Health Equity. This will build on previous work to tackle inequalities in health led by Professor Sir Michael Marmot and his team, including the lsquoCommission on Social Determinants of Healthrsquo and lsquoFair Society Healthy Livesrsquo (The Marmot Review) . The new Institute receives support from the Department of Health, UCL and the BMA. It will seek to increase health equity through action on the social determinants of health, specifically in four areas: by influencing global, national and local policies by advising on and learning from practice by building the evidence base, and by developing capacity. Current work includes leadership of a review of Social Determinants of Health and the Health Divide for the WHO European Regional Office. EU Reviews and a programme of work in England to develop and embed social determinants approach to health inequalities in the health system and beyond. Please see the Institute work section for more details on the work the Institute is currently undertaking. Celebrations and health equity in Ghent Video marking Prof Sir Michael Marmots receipt of an honorary doctorate from Ghent University: deredactie. becmvrtnieuws. englishvideozoneENG1.2606385 Read the accompanying blog post by Michael Marmot. Health Chatter: The Health Behaviour Research Centre Blog By Ben D Gardner, on 29 June 2012 Have you ever made a New Years resolution If so, you may have been assured usually by a well-meaning supporter of your attempted transformation that you only have to stick with your resolution for 21 days for it to become an ingrained habit. The magic number 21 creeps up in many articles about forming a new habit or making a change, but little is known about the origins of the 21 days claim. Psychologists from our department have devoted extensive time and effort to find out what it takes to form habits (which psychologists define as learned actions that are triggered automatically when we encounter the situation in which weve repeatedly done those actions). We know that habits are formed through a process called context-dependent repetition. For example, imagine that, each time you get home each evening, you eat a snack. When you first eat the snack upon getting home, a mental link is formed between the context (getting home) and your response to that context (eating a snack). Each time you subsequently snack in response to getting home, this link strengthens, to the point that getting home comes to prompt you to eat a snack automatically, without giving it much prior thought a habit has formed. Habits are mentally efficient: the automation of frequent behaviours allows us to conserve the mental resources that we would otherwise use to monitor and control these behaviours, and deploy them on more difficult or novel tasks. Habits are likely to persist over time because they are automatic and so do not rely on conscious thought, memory or willpower. This is why there is growing interest, both within and outside of psychology, in the role of habits in sustaining our good behaviours. So where does the magic 21 days figure come from We think we have tracked down the source. In the preface to his 1960 book Psycho-cybernetics, Dr Maxwell Maltz, a plastic surgeon turned psychologist wrote: It usually requires a minimum of about 21 days to effect any perceptible change in a mental image. Following plastic surgery it takes about 21 days for the average patient to get used to his new face. When an arm or leg is amputated the phantom limb persists for about 21 days. People must live in a new house for about three weeks before it begins to seem like home. These, and many other commonly observed phenomena tend to show that it requires a minimum of about 21 days for an old mental image to dissolve and a new one to jell. (pp xiii-xiv) How anecdotal evidence from plastic surgery patients came to be generalised so broadly is unclear. One possibility is that the distinction between the term habituation (which refers to getting used to something) and habit formation (which refers to the formation of a response elicited automatically by an associated situation) was lost in translation somewhere along the line. Alternatively, Maltz stated elsewhere that: Our self-image and our habits tend to go together. Change one and you will automatically change the other. (p108) Perhaps readers reasoned that, if self-image takes 21 days to change, and self-image changes necessarily lead to changes in habits, then habit formation must take 21 days. Although 21 days may perhaps apply to adjustment to plastic surgery, it is unfounded as a basis for habit formation. So, if not 21 days, then, how long does it really take to form a habit Researchers from our department have done a more rigorous and valid study of habit formation (Lally, van Jaarsveld, Potts, amp Wardle, 2010). Participants performed a self-chosen health-promoting dietary or activity behaviour (e. g. drinking a glass of water) in response to a once-daily cue (e. g. after breakfast), and gave daily self-reports of how automatic (i. e. habitual) the behaviour felt. Participants were tracked for 84 days. Automaticity typically developed indistinct pattern: initial repetitions of the behaviour led to quite large increases in automaticity, but these increases then reduced in size the more often the behaviour was repeated, until automaticity plateaued. Assumed that the point, at which automaticity is highest, is also the point when the habit has formed, it took, on average, 66 days for the habit to form. (To clarify: thats March 6 th for anyone attempting a New Years resolution.) Interestingly, however, there were quite large differences between individuals in how quickly automaticity reached its peak, although everyone repeated their chosen behaviour daily: for one person it took just 18 days, and another did not get there in the 84 days, but was forecast to do so after as long as 254 days. There was also variation in how strong the habit became: for some people habit strength peaked below the halfway point of the 42-point strength scale and for others it peaked at the very top. It may be that some behaviours are more suited to habit formation habit strength for simple behaviours (such as drinking a glass of water) peaked quicker than for more complex behaviours (e. g. doing 50 sit-ups) or that people differ in how quickly they can form habits, and how strong those habits can become. The bottom line is: stay strong. 21 days is a myth habit formation typically takes longer than that. The best estimate is 66 days, but its unwise to attempt to assign a number to this process. The duration of habit formation is likely to differ depending on who you are and what you are trying to do. As long as you continue doing your new healthy behaviour consistently in a given situation, a habit will form. But you will probably have to persevere beyond January 21 st . Benjamin Gardner and Susanne Meisel Lally, P. van Jaarsveld, C. H. M. Potts, H. W. W. amp Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40, 998-1009. (onlinelibrary. wileydoi10.1002ejsp.674abstract ) Maltz, M. (1960) Psycho-cybernetics. NJ: Prentice-Hall. I don8217t generally believe in consequences but i will start wondering now if really the number 21 can be happening so often with no reason. If really plastic surgery needs 21 days to recover then brain needs the same time to recover from something. Then why do doctors always say first twenty four hours are important after a serious damage or a surgery for example. Don8217t know. I8217m confused and full of thoughts. I will check it out personally and i will blog again Cheers I believe that avoiding refined foods will be the first step to help lose weight. They may taste very good, but ready-made foods have very little vitamins and minerals, making you eat more simply to have enough power to get throughout the day. When you are constantly feeding on these foods, converting to whole grain products and other complex carbohydrates will help you have more vigor while having less. Great blog post.